Esportare in epoca digitale: quale ricerca di marketing e il ruolo dei buyer
L’azienda che decide di esportare ha sempre la necessità di comprendere quali mercati-obiettivo scegliere e come dimensionare gli investimenti per raggiungere gli obiettivi di vendita: innanzitutto, è essenziale strutturare il progetto di export in relazione alla dimensione e, soprattutto, alla capacità produttiva dell’azienda (una pmi potrebbe dover escludere alcuni mercati in cui la struttura distributiva è concentrata in mall di ampie dimensioni e dunque i volumi richiesti dai buyer non solo sarebbero eccessivi ma porterebbero a condizioni di fornitura non redditivi).
Occorre impostare la strategia di esportazione analizzando una serie di variabili tra cui i flussi di import-export, la struttura distributiva locale ovvero la struttura del/i settore/i di riferimento per l’azienda del settore industriale, i dazi, i costi logistici ed il rischio di cambio, ed ancora la mappatura dei competitori locali ed internazionali -esportatori- nonché la loro offerta ed il loro posizionamento di prezzo; le ultime due variabili sono fondamentali perché consentono all’azienda di revisionare cataloghi e listini per approcciare il mercato-obiettivo, ma troppo spesso la loro analisi è basata su dati generici o non sufficienti a prendere decisioni performanti.
E’ invece essenziale comprendere molto bene ex ante quali sono le condizioni di fornitura che si aspettano i potenziali clienti, in particolare quelli che già utilizzano prodotti di importazione; chi detiene l’informazione più pertinente sono i buyer: interagire con alcuni di loro è una leva di ricerca di marketing più potente di altre soluzioni, dunque è importante costruire un network di buyer del proprio settore ben prima delle operazioni di export, ovvero in fase di valutazione preliminare del mercato. E’ possibile, ad esempio, impostare la propria presenza su LinkedIn e attivare contatti e interazioni tali da ottenere informazioni sulle condizioni di fornitura attese, fino alla interazione su propri cataloghi e listini; in genere, le aziende incontrano qualche difficoltà perché permane un'impostazione commerciale anche nella fase preliminare, tanto che spesso si preferisce affidarsi a studi/ professionisti che oltre ad operare nei servizi per l’export dispongano di un network di buyer che interpellano con obiettivi di ricerca. E’ sempre possibile agire in autonomia: si tratta di impostare la pagina aziendale LinkedIn ed i contenuti creando le condizioni di interscambio, ad esempio con eventi digitali in cui si invitano esperti di settore con temi di interesse per i buyer, oppure con la richiesta di partecipazione ad una ricerca di cui si pubblicheranno i dati, ovvero azioni ottica di scambio di informazioni; è anche interessante attivare la funzione Sales Navigator, che consente di ampliare le opportunità di contatto ma soprattutto di catalogarle ed analizzarle maglio.
Differenziare la struttura dell’offerta partendo dal livello B2B
Perché è così importante comprendere le attese dei buyer, anche in mercati in cui intendiamo arrivare anche a livello consumer? Innanzitutto, perché così è immediata e puntuale l’informazione circa il posizionamento esatto rispetto ai competitori per poter effettivamente entrare nel mercato (oppure per escluderlo dalla rosa dei mercati-obiettivo) ricomprendendo elementi quali prezzo, packaging, etc.; inoltre, poiché in taluni casi questo è il canale attraverso cui si formano nuove opportunità (ad esempio, in Giappone i buyer orientano le proposte e le forniture di nuovi prodotti per l’intero mercato di riferimento).
I social permettono un alto livello di interazione, differente dal contatto strettamente commerciale: dunque, sono la piattaforma ideale per capire come orientare l’offerta aziendale in nuovi mercati; oltre che la revisione di cataloghi e listini in fase di selezione della rosa dei mercati in cui investire per esportare, la gestione delle conversazioni online consente all’azienda di raccogliere informazioni per la programmazione della produzione successiva, e riduce mediamente i tempi di reazione dell’azienda ai cambiamenti in atto nel mercato rispetto ai competitori che non sono così attivi nella comunicazione con i propri pubblici.
In un nuovo mercato, il primo livello di indagine di mercato e di revisione dell’offerta parte dal B2B, ma può tranquillamente estendersi a pubblici diversi se l’azienda esportatrice è interessata ad attivare canali di vendita e relazioni dirette con il mercato consumer: in questo caso, oltre a LinkedIn è sempre possibile utilizzare altri social per comprendere le attese circa l’utilizzo di prodotti del segmento di riferimento, oltre ad elementi quali il prezzo e le motivazioni per cambiare marca. Il vantaggio di rivolgersi a pubblici diversi dal B2B è nella raccolta di dati più estesi e relativi all’utilizzo del prodotto: occasioni d’uso, aspettative, aspetti ludici, elementi di socialità nell’utilizzo della marca, e così via; la raccolta sistemica e l’elaborazione di tali dati può essere trasformata nel “prossimo prodotto ideale” ovvero un output che includa l’orientamento in termini di modalità di utilizzo, occasioni d’uso, benefici attesi, design, colori, e così via.
Impostare i livelli di personalizzazione del prodotto/servizio partendo dalle preferenze del cliente
Le interazioni con pubblici a livello consumer ci danno molte informazioni, ma non sempre l’insieme complessivo dei dati incontra le tecnologie produttive dell’azienda esportatrice e la possibilità effettiva di personalizzazione: dunque, analogamente a quello che accade nel tessile in cui al pret-a-porter ed al su misura si affianca la personalizzazione sulla base di un catalogo (si scelgono i dettagli sulla base di un certo numero di opzioni) con conseguente servizio ad hoc per il cliente ma con un processo semplificato e costi contenuti di personalizzazione, anche in altri settori è possibile ipotizzare modelli di personalizzazione di prodotto e servizio che rendano più competitiva l’offerta, ma siano compatibili con la struttura produttiva esistente dell’azienda.
Certamente quando la produzione 4.0, che al momento è legata a opzioni di produzione a distanza mediante stampanti a 3D sulla base di polimeri talora non ideali e con ore di “stampa” per la creazione del prodotto e costi ancora importanti, arriverà ad una evoluzione tale per cui sia il processo di progettazione e produzione sia i costi di produzione saranno equiparabili a quelli generalmente in uso nel settore allora la competitività di chi prima di altri avrà adottato tale modalità sarà altissima. Aggiungiamo che, compatibilmente con le problematiche legate alla privacy, qualora il singolo oggetto potrà “dialogare” con il produttore e/o la filiera restituendo dati sull’utilizzo dell’oggetto stesso il livello di personalizzazione sarà davvero completo; la tecnologia in questo è più avanzata della produzione 4.0, tuttavia come detto vanno comprese le implicazioni per la privacy del consumatore.