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L’export collaborativo digitale: come impostare la struttura di export in termini “sostenibili” anche per la pmi

29 dicembre 2022
di lettura

L’e-commerce trasforma le relazioni: non soltanto quelle tra azienda e clienti (finali e intermedi) ma anche tra brand e clienti, e tra brand e brand; innanzitutto, lo scenario competitivo online è per definizione iper-competitivo in quanto facilita all’internauta il confronto tra aziende e brand, ed in secondo luogo il sentiero informazione-confronto-scelta a distanza è fortemente condizionato dal cosiddetto “ultimo miglio”, costituito dall’insieme prezzo/condizioni di vendita e dal modello/metodo di pagamento disponibile.

Le aziende esportatrici devono invece poter operare con leve più articolate quali il valore del brand e la qualità del prodotto/servizio; come uscire dall’impasse? Una risposta (possibile) si chiama export collaborativo; vediamo insieme di cosa si tratta.

Come cambia il modello di business online: valorizzare il made in Italy studiando un modello di vendita dedicato

L’ecosistema digitale è potenzialmente infinito: le parti definiscono come fruirne i contenuti mediante strategia di ricerca di informazioni da parte degli internauti/ potenziali clienti e mediante proposta di contenuti di valore che possano intercettare il traffico web delle buyer persona; sebbene il concetto di infinito trovi ampie limitazioni dettate dal tempo medio trascorso sulle piattaforme e dai percorsi di navigazione intrapresi di volta in volta, gli utenti probabilmente troveranno online un numero più ampio di potenziali fornitori rispetto ai canali offline e questo è un fattore di cui occorre tener conto per progettare il modello di export.

Inoltre, i canali distributivi online, dall’e-tailer al marketplace ai vendor digitali, non consentono all’esportatore di controllare tutte le variabili a partire dalla compresenza di competitori di fascia di prezzo più bassa, per passare nel caso dell’e-tailer e dei vendor a politiche di prezzo e di promozione decise dal partner; diventa dunque complesso sia perseguire un corretto posizionamento del brand e dell’offerta sia ottimizzare le vendite. Le difficoltà di controllo dei canali online ha portato diversi brand dell’alto di gamma a ritirare le referenze dalle piattaforme di partner e concentrarsi sull’e-shop proprietario; tuttavia, questa strategia si rivela meno performante per la PMI non soltanto in relazione alla capacità di investimento ma soprattutto in relazione alla minore brand awareness e alla minore attrattività verso clienti esteri.

Dunque, come agire per rafforzare la proposta di vendita nell’export digitale? Il punto è che va revisionata non soltanto l’offerta ma il business model per rafforzare la competitività: il Made in Italy ha una serie di specificità che vengono riconosciute nei Paesi esteri, dal fattore BBF (Bello e Ben Fatto) che coinvolge anche le produzioni di nicchia, alla capacità distintiva nel design, alla creatività e cura del dettaglio nel fashion, alla tradizione e grande cura del prodotto nell’agro-alimentare, unitamente alla capacità progettuale ed ingegneristica nella meccanica e macchine per l’industria, occorre passare da un modello di offerta basato sul proprio prodotto ad un modello basato sulle caratteristiche già validate e riconosciute dal mercato. Occorre riprogettare l’offerta quale percorso e quale insieme di servizi che accompagnino l’utente a scoprire le opportunità offerte dall’azienda: per fare qualche esempio, impostare il racconto quale insieme di tutorial, guide e consulenze personalizzate per scoprire il territorio di provenienza del prodotto (pensiamo all’agro-alimentare), proporre un processo di acquisto in cui chi vuole può seguire la nascita del prodotto e le diverse fasi di lavorazione (magari dopo un primo acquisto, oppure dopo aver rilasciato diversi dati per avere una “tessera privilege”), permettere una serie di personalizzazioni e offrire (se possibile) il prodotto in modo nuovo, dall’abbonamento al noleggio, all’acquisto abbinato ad una esperienza sensoriale da attivare anche in un secondo momento, e così via.   

Tutto questo, però, cambia la prospettiva e l’organizzazione della vendita e spesso per la PMI è complesso attivare un modello di offerta revisionato, ragione per cui occorre un nuovo modello organizzativo sia per progettare sia per realizzare la nuova impostazione della vendita.

Dall’export manager al temporary export manager al digital export manager: i nuovi ruoli, le competenze e le opportunità

Partiamo dalle competenze: l’azienda esprime certamente le competenze legate al prodotto ed al processo di produzione e distribuzione, unitamente al brand; per l’export, occorre ragionare in termini di competenze linguistiche (se per i contenuti dell’e-commerce si può ricorrere ad un servizio di traduzione professionale, il customer care che è fondamentale per gestire l’e-shop e i canali digitali deve essere gestito “in diretta” nelle lingue di riferimento dei mercati-obiettivo), ed ancora in termini di competenze logistiche per le quali si può ricorrere anche ai servizi di alcuni marketplace e/o a partner locali, nonché alle competenze di management dell’export da sempre espresse dalla figura dell’export manager.

Nel definire il modello di export, va valutata con attenzione l’insieme delle competenze necessarie, tenendo conto che molto spesso l’azienda sarà chiamata a decidere in termini di make or buy: conviene gestire internamente alcuni processi o utilizzare risorse esterne, anche a carattere temporaneo, che possano integrare e meglio definire il perimetro delle competenze aziendali? Per le PMI in particolare poter ricorrere a figure e competenze esterne è una opportunità importante, e consente di strutturarsi fin dalla fase di progettazione nonché di attivare in termini efficienti ed efficaci il processo di export.

La figura dell’export manager, ad esempio, vede la presenza nel mercato di figure specialistiche per settore e per Paese, e talora conviene coinvolgere più figure che possano coprire aree geografiche e canali/Paesi con caratteristiche differenti; inoltre, occorre tener conto che esistono figure di temporary export manager e figure specializzate in export digitale, è sempre possibile definire un team di specialisti con incarichi mirati potendo contare su un mix competenze che favorisce il business aziendale.

Le alleanze quali chiave di volta della struttura di export: strategie per creare e ottimizzare la proposta di valore al mercato

Se per la logistica ed il customer si può pensare di esternalizzare le funzioni (comunque da presidiare e controllare con attenzione da parte dell’azienda esportatrice), se per la funzione di export management si possono coinvolgere TEM e DTEM, per quanto riguarda il modello di offerta occorre valutare con attenzione quali alleanze è possibile attivare in modo da arrivare nei mercati-obiettivo con una struttura organizzativa più ampia e un modello di offerta integrato: le aziende coinvolte possono innanzitutto consorziarsi e/o definire una alleanza contrattuale al fine di condividere investimenti e struttura export centrale, ma possono anche creare un sistema di promozione dei prodotti in termini integrati (alcuni esempi: alcune aziende dell’agro-alimentare campano definirono un format di ristorazione per promuovere i prodotti in occasione dell’Expo di Milano e ne hanno fatto un driver per l’export/ alcune aziende nel comparto macchinari per l’imballaggio hanno definito una partnership con una rete di assistenza per l’area nord-americana e hanno investito in sistemi di digital twin e formazione tecnica in ambiente immersivo).

Tale strategia non solo è un volano per l’export, in quanto consente di allocare budget importanti e di aumentare le probabilità di successo nelle vendite, ma crea anche una migliore ricerca in termini di elementi di competitività che l’alleanza è in grado di realizzare mentre la singola azienda potrebbe non avere risorse adeguate; investire in programmi di AI intelligenza artificiale, di realtà aumentata e/o di digital twin rende certamente il progetto di export più competitivo anche nel medio-lungo periodo.

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