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Crisi di materie prime e semilavorati: il digitale può contribuire ad “accorciare la filiera”? Nuove prospettive per l’export

9 marzo 2022
di lettura

Può il digitale impattare sulla filiera di approvvigionamento e su quella logistica? L’industry 4.0 ci suggerisce che in realtà il digital può impattare direttamente a livello di produzione, permettendo di trasformare un polimero a livello locale grazie ad una stampante 3D sulla base di un progetto e di istruzioni che arrivano via blockchain da un altro continente; tuttavia, prima di arrivare a tanto su larga scala, proviamo ad indagare quali sono le prospettive di ottimizzazione della filiera che coinvolgono le catene di fornitura.

Piattaforme settoriali

Il digitale è presente nel mercato B2B con piattaforme di approvvigionamento generaliste o specializzate a livello di settore: tra i marketplace, troviamo i generalisti come Alibaba ed i settoriali come Machines Italia, nato da un accordo tra Federmacchine ed ICE per la promozione sul mercato nordamericano dei macchinari per l’industria, Car-part e Partsmarket, dedicati ai ricambi auto, Guidechem e Lookchem, dedicati alla chimica, e così via; i cataloghi digitali, quali ad esempio Europages e il catalogo fornitori B2B Kompass, coprono il mercato delle ricerche condotte dai buyer con una classificazione focalizzata sui diversi settori. 

Il marketing degli acquisti detiene una serie di strumenti, dalle e.sources alle matrici di parametrazione dei fornitori a seconda di fattori di economicità/ performance in termini di affidabilità e puntualità/ innovazione e progettazione ad hoc/ livello di personalizzazione e/o integrazione con i processi produttivi dell’azienda cliente: esattamente come per il marketing delle vendite, la gestione dei mercati di approvvigionamento richiede programmazione, investimenti in risorse digitale e adozione di software/ strumenti per lo scouting di nuovi fornitori e gestione performance dei fornitori attuali.

Strutturare i canali e gli strumenti di ricerca e adottare processi di gestione e controllo nella ricerca di fornitori trova nell’online un fattore di accelerazione: innanzitutto, la disponibilità di molti dati nei cataloghi digitali anche di piccole e medie aziende fornitrici amplia il perimetro di ricerca e l’opportunità di trovare un fornitore capace di apportare valore aggiunto in termini di competitività e di marginalità oltre che di efficienza della filiera di approvvigionamento; in secondo luogo, i canali digital permettono di reperire e processare molti più dati nell’unità di tempo riducendo i tempi di ricerca ma, soprattutto, con più opzioni il tempo di scelta e/o di revisione della strategia di acquisto.

Le piattaforme settoriali non assicurano di per sé la migliore reperibilità di materie prime e semilavorati che per definizione in alcuni settori in questo momento sono soggetti a scarsità, tuttavia è uno strumento potente per superarne meglio le difficoltà di reperimento attraverso una disamina più ampia e veloce delle opzioni e delle condizioni di fornitura (talora il punto è acquistare per determinati volumi, oppure abbinare ordini e continuità, oppure ancora ipotizzare il sostegno/ finanziamento diretto del fornitore per superare gli ostacoli al reperimento del bene oggetto della ricerca).

L’attività del responsabile acquisti: il percorso digitale di ricerca fornitori

Una volta compreso che le piattaforme settoriale permettono di individuare un ventaglio mirato di fornitori potenziali, è importante fare alcune valutazioni rispetto agli obiettivi generali dei buyer: la loro responsabilità è più ampia della filiera di approvvigionamento, sono chiamati a principi di efficienza ed efficacia che consentano all’azienda di essere competitiva nel mercato, e che contribuiscano ad aumentare il valore aggiunto della filiera e del category management. Questo è il motivo per cui le competenze professionali del buyer includono modelli di valutazione dei fornitori (come la matrice di Kraljic per la valutazione del livello di strategicità del fornitore), strumenti per la raccolta di offerte qualificate (come le RFQ, richieste di quotazioni strutturate, oppure le aste inverse), ed ancora un sistema di indicizzazione dei potenziali fornitori selezionati (dall’albo fornitori interno al vendor rating, che può includere tra l’altro le condizioni di pagamento).  

Questo è il motivo per cui la ricerca di un nuovo fornitore non avviene solo in concomitanza di un nuovo fabbisogno aziendale, bensì tutto l’anno e in vista di obiettivi anche solo potenziali, il che significa che il presidio e la gestione dei canali di informazione per la ricerca dei fornitori è strategica per le aziende clienti. Gli strumenti chiave sono digitali: le E.sources sono da tempo il canale di riferimento, e includono cataloghi online, marketplace B2B generalisti (sezione Business di Amazon e di Ebay, Alibaba, Thomasnet) oppure specializzati per settore, o a livello territoriale come nei casi di eWorldTrade ed Hellotrade molto forti in India o Wholesale Central negli Usa, o marketplace che permettono di indire aste online come nel caso di Techpilot.

Il buyer ha tutto l’interesse di trovare informazioni di potenziali fornitori che possano differenziarsi rispetto all’esistente, non soltanto in termini di prodotti ma anche di capacità di progettazione e ricerca, di personalizzazione del prodotto e/o dei tempi di fornitura, dei tempi medi di fornitura e le garanzie e/o assistenza post-vendita in loco: la valutazione di una scheda azienda su un catalogo digitale può impiegare pochi secondi, ed in quel tempo deve esserci la possibilità di individuare almeno un elemento di differenziazione per inserire la scheda tra quelle da lavorare/confrontare.

Piattaforme di filiera B2B e forme di pagamento innovative

Quindi, per il buyer il fornitore è un fattore strategico, sia nel caso in cui porti effettivamente innovazione in termini di filiera e/o prodotto, sia nel caso in cui la fornitura abbia come oggetto parti e/o semilavorati con minori problematiche di reperimento ma comunque importanti per il controllo dei costi e della performance aziendale; in un contesto in cui materie prime ed alcuni semilavorati divengono scarsi, si aggiunge la necessità di fidelizzare il fornitore selezionato, e talora di negoziare l’esclusiva di fornitura.

Ecco dunque che la dinamica tra buyer e fornitore si ammanta di logiche più ampie e di negoziazione di contratti più complessi ed impegnativi per le parti. A questo scopo, in alcune filiere quale ad esempio l’automotive, oltre ad utilizzare le piattaforme esistenti per la ricerca mirata e veloce di fornitori adeguati, si comincia a creare piattaforme dedicate alla gestione dei fornitori acquisiti: si tratta di piattaforme che nascono formalmente per migliorare la sostenibilità finanziaria della filiera e per gestire i pagamenti in forma più evoluta/ innovativa e conveniente per le parti, ma di fatto diventano strumenti per circoscrivere il perimetro di azione del fornitore di valore per l’azienda acquirente; i progetti includono aziende acquirenti, istituti di credito e software house che si uniscono per creare piattaforme di filiera in cui vengono applicati modelli di pagamento evoluti per il B2B quali le carte di credito virtuali (emesse secondo la medesima normativa e dagli stessi soggetti delle tradizionali, ma che prevedono sino a 50/60 giorni di valuta per il pagamento) ed il reverse factoring che di fatto finanzia le aziende fornitrici (il contratto vede tra le “garanzie” presentate all’istituto di credito convenzionato il contratto di fornitura, solitamente di durata, dell’azienda acquirente).
 

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