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Retail digital transformation: quale impatto per l’export aziendale

30 aprile 2020
di lettura

Il retail sta subendo una profonda trasformazione da dieci anni ormai, e non soltanto sotto il profilo digitale: le insegne hanno dovuto ripensare la struttura della rete, spostare una parte delle attività dal wholesale ai monomarca, integrare il negozio on-line e definire una linea di comunicazione comune ed efficace basata sul brand.

Cosa sta ancora cambiando? Innanzitutto la relazione con il cliente: sempre più diretta, sempre più personalizzata; l’insegna è la linea di condivisione di un mondo, per clienti, azienda, distributori, e il digitale è la risposta all’esigenza di una esperienza “moltiplicata” nei diversi luoghi fisici ed immateriali della catena.

Prima dei canali digitali occorre ripensare il modello di business

L’export digitale è una leva di business, tuttavia se non è integrato con la strategia generale non genera i risultati potenziali attesi ed anzi può in qualche modo disturbare la gestione degli altri canali, dai quali può essere percepito quale concorrente interno; la distribuzione è una funzione territorialmente diffusa ma governata dal principio dell’unitarietà nel posizionamento dell’insegna, nel servizio al cliente e nella gestione della catena del valore. L’inserimento dello shop on-line dell’insegna può ingenerare diffidenza ed aperta opposizione da parte di partner e distributori se questi non vengono coinvolti nello schema di offerta, a partire dal click & collect, ovvero l’acquisto on-line e ritiro nel punto vendita, sino alla generazione di revenue e margini per il partner locale in linea con il mark-up applicato alle altre vendite, fatte salve eventuali spese accessorie.  

Ripensare il retail sotto il profilo digitale significa dunque ridisegnare l’intero impianto distributivo: la molteplicità dei canali di contatto tra insegna e cliente non genera soltanto una diversa comunicazione e gestione delle conversazioni, bensì impatta sulle attese del cliente stesso e sulla modalità di servizio; il cliente si aspetta di scegliere on-line, provare in un punto della catena e farsi consegnare l’articolo magari non a casa propria, ma in altro punto vendita in cui è comodo per il ritiro, ovvero l’insegna è vista come una monade sia in termini di struttura che di servizio. La struttura composta dagli store fisici unitamente allo store on-line cambia il modello distributivo innanzitutto perché crea un continuum tra i diversi spazi (fatti di metri quadri e di bit) e permette all’insegna di offrire una modalità nuova di servizio; inoltre, apre alla possibilità di personalizzare il prodotto anche in loco, perché grazie al ritiro differito si possono offrire piccoli tocchi personali quali le iniziali ma anche personalizzazioni più importanti.     

Il flusso digitale non si ferma alla rete di punti di vendita ma impatta anche sul contesto in termini di commercializzazione: l’ultima Shangai fashion week si è tenuta interamente in streaming, in collaborazione con Tmall, ed oltre ai 150 marchi del fashion hanno partecipato retailer quali Labelhood e Net-a-porter.

Come cambiano metri quadri, magazzino e CRM

La nuova impostazione del retail, basato sulla relazione unica e diretta tra insegna e cliente nonché sulla rete distributiva quale struttura complessiva di servizio, porta ad una diversa funzione innanzitutto del magazzino ed a seguire degli store fisici: il magazzino centralizzato è ora il fulcro del processo di vendita, dunque viene valorizzato e a sua volta potenziato in termini digitali in quanto deve rispondere alle consegne differenziate tra punto di transazione (shop on-line dell’insegna, e.tailer, altro) e punto di ritiro, ed inoltre per l’azienda che esporta si trasforma in una rete di punti di stoccaggio/ eventuale personalizzazione/ consegna che deve anche essere in grado di trasferire in sicurezza i file di personalizzazione. Il flusso logistico è centrale nella trasformazione digitale del retailer, ed in termini (non tanto) futuribili potremmo aggiungere la capacità di implementare alcune funzioni dell’industria 4.0 con la creazione in loco di alcuni prodotti/accessori mediante stampa in 3D e contestuale capacità di tutela sia dei file (criptaggio) sia dei diritti di proprietà intellettuale (con opportune clausole nei contratti di partnership internazionali al fine di prevenire contraffazioni).

Lo store fisico diviene un luogo espositivo e si contrae l’esigenza di avere un magazzino in loco; gli stessi metri quadri del punto di vendita si riducono, in quanto l’esposizione è a vista e diviene primaria l’esperienza del cliente, supportata anche da punti informativi digitali se non da tecnologie specifiche (eccezionale l’esperienza negli epicentri Prada, in cui dispositivi ancorati al soffitto permettevano una “doccia di suoni” tale per cui solo in quel punto si poteva vedere ed ascoltare la sfilata e relativa musica/ descrizione).

In tutto questo, certamente occorre strutturare la gestione del cliente finale, dunque il retailer deve dotarsi di un CRM evoluto, che consenta di tracciare i dati del cliente sia relativamente alla fruizione degli spazi della catena sia relativamente alle conversazioni anche sui social ed altri canali; il 2020 sembra essere l’anno della piena integrazione tra sistemi CRM ed eCommerce, pertanto questa è davvero la sfida imminente che ci attende.    

La leva digitale quale volano di crescita del retail “ripensato ed ottimizzato” (export 4.0)

L’export 4.0 apre le porte a numerose opportunità, tra cui la possibilità di entrare in contatto con importatori, distributori e buyer attraverso canali diversi dal passato, a partire da LinkedIn, e di instaurare un dialogo professionale non strettamente legato alla vendita; dunque, creando un network professionale di riferimento, è possibile fare domande per comprendere meglio le dinamiche distributive nonché le esigenze degli operatori professionali nei mercati obiettivo; si ha una modalità in più per la market intelligence che talora ispira modalità innovative di proposta commerciale e distributiva. 

Il retailer ha poi l’opportunità di utilizzare marketplace ed e.tailer a complemento della presenza di store fisici e del proprio shop on-line o, per alcuni Paesi, quali struttura distributiva per i propri prodotti; tuttavia, non è preclusa la possibilità di avere store virtuali a marchio sebbene gestiti da partner locali: il dropshipping permette di pensare ad una piattaforma in cui il retailer gestisce l’infrastruttura di produzione, di magazzino e consegna nei diversi Paesi in cui è presente, ma in alcune aree delega la promozione a siti a marchio gestiti dai partner locali (di fatto veri shop on line affiliati alla catena). Se si può parlare di casi “tradizionali” nel retail, certamente Farfetch e BrandsDistribution sono ottimi esempi di dropshipping, il cui concetto parte dal collect di vari produttori e marchi e configura dunque una distribuzione non ancora a marchio (anche se BrandsDistribution va in questa direzione).

L’evoluzione del retail e dell’internazionalizzazione della catena può quindi anche configurarsi quale modello di business (quasi) interamente digitale: vi sono già marchi che propongono l’e-franchising proprio per internazionalizzare la catena, mediante la replica a livello digitale dello shop on-line la cui promozione e gestione viene delegata al partner locale mentre il flusso logistico viene gestito dalla casa-madre; un esempio è costituito da Sparco Fashion, che produce abbigliamento, calzature ed accessori da racing, già presente in 11 Paesi con questa formula.    

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