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I modelli di business per l’export via web BtoB

19 dicembre 2019
di lettura

Per vendere online nel mondo bisogna operare su più canali digitali: sito aziendale, marketplace e social media.

Il digitale offre diversi modelli di business e diversi canali per sviluppare i rapporti commerciali B2B, sul fronte sia degli acquisti sia delle vendite. Da un lato le aziende adottano strumenti e canali propri per gestire meglio gli acquisti e i fornitori (e-procurement), dall’altro lato, le aziende che vogliono vendere, partecipano ai canali di e-procurement delle aziende compratrici e sviluppano iniziative di e-commerce per acquisire, sviluppare e gestire clienti.

Vi sono poi i marketplace che facilitano l’incontro e la qualificazione tra domanda e offerta e mettono a disposizione servizi di digital enabling e servizi di varia natura (commerciali, logistici, pagamenti, …), alle aziende sia venditrici sia compratrici. I marketplace possono avere scopi e modelli di business più orientati ad offrire servizi alle aziende compratrici, o alle aziende venditrici. Possono essere pubblici e accessibili da qualsiasi azienda (a volte, previa qualificazione), o privati, ovvero accessibili solo alle aziende, venditrici o compratrici, che aderiscono ad un network (consorzio, associazione, filiera, ..). I marketplace possono essere generalisti (e.g. Alibaba, Amazon Business) o settoriali (e.g. fibre2fashion, mysteel).

Nell’e-commerce B2B hanno un ruolo importante anche i distributori che hanno attivato il canale e-commerce (on-line distributor, o e-distributor). Questi attori possono essere distributori tradizionali che hanno attivato il canale e-commerce in ottica di multi-canalità, o nuovi distributori nati e specializzati per il canale e-commerce. Per le aziende produttrici i canali digitali dei distributori possono costituire un canale strategico e veloce per essere presenti nei mercati digitali.

Esistono infine diversi strumenti e modelli di business nati per integrare e rendere più efficienti i processi commerciali tra azienda venditrice e azienda compratrice. Un esempio sono gli standard EDI (Electronic Data Interchange) utilizzati lungo le filiere industriali e commerciali per scambiare dati inerenti a ordini, fatture, demand & supply. Costituiscono un modello d’integrazione commerciale anche le applicazioni di Order Entry e Order Management (Automated order-entry systems, B2B electronic storefronts, …) messi a disposizione dei Clienti da parte delle aziende venditrici, così come i network creati da consorzi di aziende, enti di varia natura o soggetti terzi, finalizzati a coordinare e integrare filiere industriali.

Tutti questi modelli di business e canali nascono in contesti diversi, per soddisfare bisogni diversi, hanno però confini sempre più sfumati, sono in continua evoluzione e in parziale convergenza.

L’e-procurement nasce come insieme di applicazioni e servizi per soddisfare i processi di acquisto source-to-pay di grandi aziende e delle PA. Molte di queste aziende hanno poi creato dei portali acquisti che sono sempre più dei veri e propri network, o marketplace, dove anche le aziende non già fornitrici possono qualificarsi e partecipare alle forme di commercio elettronico messe a disposizione dall’azienda (qualificarsi nell’albo fornitori, qualificare l’offerta, accedere a RFQ- Request For Quotation-,…). Se poi la soluzione di e-procurement è gestita da una terza parte, come un gruppo di società acquirenti (ad esempio un consorzio), un ente terzo associativo, pubblico o privato, la trasformazione da e-procurement a marketplace diventa ancora più facile. Un esempio di convergenza è Ariba Network di SAP, descritto in un capitolo apposito, che nasce come suite applicativa per gestire ed integrare l’intero ciclo order-to-cash a favore degli uffici e dei processi acquisti di aziende di medie e grandi dimensioni, per poi diventare a tutti gli effetti un marketplace dove le aziende possono agire sia da seller sia da buyer. Sul fronte della vendita le aziende aderenti possono rispondere a post di RFQ (Request For Quotation) generate da uffici acquisti di aziende non già loro clienti, così come possono qualificarsi e proporsi a tutte le aziende che aderiscono al network.

Un altro esempio di convergenza tra i diversi modelli è quello di alcuni grandi marketplace B2B, nati per facilitare l’incontro tra domanda e offerta e, successivamente, evoluti anche verso l’offerta di servizi di fatturazione elettronica e document management, quindi verso servizi di integrazione ed efficienza delle transazioni e dei rapporti Cliente-fornitore.

Vi è poi la convergenza tra le applicazioni di order management per consentire alle aziende Clienti di inserire autonomamente gli ordini di approvvigionamento, in vere e proprie piattaforme di e-commerce. Qual è la differenza tra un modello di order management e un modello di e-commerce B2B? Nel primo caso probabilmente l’approccio è puramente funzionale ed amministrativo, basato in parte ancora in ambienti extranet chiusi; nel secondo caso il focus è sull’esperienza di acquisto che vive il Cliente e sulle capacità dell’e-commerce di generare up e cross selling, grazie anche alle funzionalità di personalizzazione di tutti i contenuti e proposte. Un caso molto interessante di B2Retail è quello di Antony Morato, un Brand emergente della moda italiana che ha anticipato il progressivo sviluppo dei front end commerciali di order management, sostituendolo con una piattaforma ed un approccio e-commerce, rivolti ai propri rivenditori multi-marca, con risultati sorprendenti, anche in chiave export.

Social network come Twitter Facebook e Linkedin, oltre che come canali pubblicitari, vengono utilizzati da una parte come strumenti di ascolto e comprensione (“Chi sta parlando di me? Che reputazione ho?”) dei clienti stessi e degli influencer di settore, dall’altra come canali di relazione ed assistenza (ad esempio un’azienda come Fastweb è spesso sollecitata dai propri clienti tramite Twitter, come canale alternativo al call center). Poi, a latere della presenza professionale e aziendale sui social media, un’azienda può usare i social media per generare contatti e renderli oggetto di successive azioni per trasformarli in appuntamenti e clienti (“lead nurturing”), soprattutto in nuovi mercati o geografie dove la presenza commerciale tradizionale manca o ha una limitata copertura del territorio.

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